Я предложил бы относится с долей критицизма к exit интервью, поскольку то, что люди указывают, что они недовольны зарплатой, еще не значит, что корень проблемы лежит в зарплате (см. пример 1 ниже). Вместо этого, я предложил бы сконцентрироваться на опросах не тех, кто увольняется, а тех, кто еще работает (см. Пример 2 ниже).
И еще, из есть два утверждения, верные в 80% случаев:
1) Зарплата должна находится в коридоре – среднерыночная зарплата плюс минус 10%. Если она такая, ее не индексируют. Нормально мотивированный сотрудник не уволится из-за 10% прибавки.
2) Если в течение года человек не получает удовлетворение своей очередной нематериальной потребности, он начинает ожидать увеличения зарплаты в качестве компенсации за это. Потребность может заключаться, например, в интересном проекте, повышении в должности и т.п. Такой человек, в случае увольнения, укажет причину “маленькая зарплата”, хотя на самом деле он о ней бы и не подумал, если бы его нематериальные потребности были бы удовлетворены.
______________________________________
Пример 1. О зарплате — как причине увольнения.
В некотором ВУЗе работают преподаватели. Используется система оплаты, основана на почасовой зарплате. Часовая ставка у преподавателей одного уровня одинаковая. Преподаватель может получить больше денег в месяц, если начитает больше часов.
В один прекрасный момент преподаватель психологии замечает, что, работая в течение лекционного часа, прикладывает больше усилий, чем преподаватель математики: преподаватель психологии вынуждена говорить в течение всего часа и активно общаться с аудиторией. В то же время, как заметила преподаватель психологии, что преподаватель математики выдает расчетные задания и калькуляторы, и уходит на 40 минут из аудитории, пока студенты решают задачи. В то же время, как заметила преподаватель психологии, оба преподавателя получают одинаковую почасовую оплату.
Как следствие, преподаватель психологии начинает проявлять недовольство. У нее есть пара вариантов действий:
1) Пойти и заявить руководству, что такое положение дел – несправедливо
2) Тихо копить злобу на ВУЗ и снизить работоспособность (часто неосознанно)
Первый вариант встречается гораздо реже второго.
Тонкость в том, что преподаватель психологии не знала, что преподаватель математики, в отличие от нее, составляет индивидуальные экзаменационные задания для студентов, в количестве 40 вариантов, в то время, как у преподавателя психологии их только 3. Т.е. суммарная нагрузка на преподавателей одинаковая. Не знала она этого по причине того, что руководство ВУЗа посчитало неважным сделать систему оплату максимально открытой и понятной для всех. В итоге люди начали ориентироваться на свои впечатления о вещах, а не на реальные факты.
Итак, преподаватель психологии стала недовольной. А через месяц она узнала, что сотрудникам бухгалтерии подняли зарплаты. А уж это было совсем невыносимо для нее, поскольку
в работе бухгалтерии она понимала еще меньше, чем в работе преподавателя математики, но считала работу “этих операторов калькуляторов” гораздо проще и менее важной своей.
На следующий день она написала заявление об увольнении, указав на exit интервью, что причина увольнения – “маленькая зарплата”.
_____________________________________
.Пример 2. О том, что зарплата – важный, но не единственный способ удержать сотрудников.
2004 год, директор небольшой IT компании, состоящий из 11 человек (2 менеджера, программисты, тестеры – небольшая профессиональная команда) сталкивается с проблемой – в городе открывается филиал известной американской компании. Американская компания хочет взять к себе на работу всех людей, кроме директора. Директор посчитал, что максимум может начать платить своим людям по $870 в месяц. Американская компания предлагает зарплату в $1500 – $3000. Директор поставил себе задачу удержать всех людей, поскольку, если ушел хотя бы один, то ушли бы все. Ситуация безнадежная, если решать ее через деньги. Тем не менее, задачу директор решил. Что он сделал;
1) Проанализировал потребности своего коллектива
2) Проанализировал своего конкурента
3) Произвел корректирующие действия.
1) Анализ потребностей персонала и выявил следующее:
a. 1 сотрудник крайне нуждается в деньгах и все остальное для него не важно. Не важен даже фактор надежности и стабильности их получения . Хочет работать там, где больше платят здесь и сейчас..
b. 3 сотрудника (у них есть семья) находятся на уровне потребности в безопасности – т.е. им важно обеспечить в долгосрочной перспективе благополучие себя и своей семьи. Для них важна надежность источника получения дохода,, а не только размер дохода. Для них важны социальные гарантии. Для них важна уверенность в долговременной перспективе и отсутствия риска.
c. 2 сотрудницы (незамужние) находятся на уровне социальных потребностей — они тратят до 1-2 часа своего ненормированного рабочего дня на общение с коллегами по работе и друзьями за пределами работы.
d. 2 сотрудника (менеджеры) находятся на уровне потребностей в наличии власти, уважения и признания окружающих.
e. 2 сотрудника находятся на уровне потребности в самореализации и самовыражения. Для них главное – творчество и свобода реализации своих идей.
2) Также был проведен анализ конкурента, который я покажу сразу в разделе предпринятых действий.
3) Предпринятые действия:
a. Сообщил всем, что в американской компании существует режим нормированного рабочего дня – с 8 утра до 5 вечера. В остальное время офис физически закрыт. В то время, как работая у него, сотрудники привыкли к режиму ненормированного рабочего времени (на работу нужно было приходить в диапазоне с 9 до 11 утра и работать сколько угодно)
b. В американской компании существуют жесткие бюрократические процедуры, регламентирующие работу, поведение и отношения с между начальством и подчиненными, тогда как сотрудники привыкли к командной работе, где все члены команды – как одна семья.
c. 3 сотрудникам, для которых важна безопасность, представил следующие данные об американском конкуренте, описывающие степень риска:
i. По статистике 18%-25% людей, взятых на испытательный 3 месячный срок, не проходят испытательный срок. При этом директор показал, что взять назад таких людей он уже не сможет.
ii. По статистике того времени большинство американских компаний открывали представительство в России только ради одного проекта, а потом закрывались.
d. 2 сотрудницам, нуждающимся в социальном общении, сообщил, что оказывается в американской компании существует режим учета рабочего времени и система отчетности, по которой нужно каждые два часа представлять отчет о проделанной работе, а, кроме того, делать еще один отчет в конце рабочего дня. Таким образом, поле для нерабочего общения значительно сужается.
e. 2 менеджерам сообщил, что по сложившейся (в то время) практике американские компании не назначают на должность менеджеров местных сотрудников – только американцев. Т.о. им не удастся сохранить свои руководящие должности (а также власть, признание и уважение, в которых они нуждаются)
f. 2 сотрудникам, нуждающимся в самореализации, свободе творчества, рассказал, что американская компания не отдает в Россию самостоятельные проекты – и им придется разрабатывать только небольшие компоненты или компоненты компонентов, которые будут окончательно собираться в продукт уже в США. Писать программный код нужно в соответствии с корпоративными стандартами, а компоненты – в соответствии с жесткими, спущенными сверху, спецификациями. В результате возможности самореализации сильно сужаются.
g. Сотрудника, нуждающегося в деньгах, он оставил на конец, поскольку сделать в таких случаях что-либо очень трудно – и потом они все, совместно всей командой, уговорили его остаться. Т.е. было использовано влияние группы.
В результате предпринятых действий директору удалось сохранить всю команду и в будущем даже расширить бизнес.
___________________________________
Вывод, к которому я хотел подвести:
1) Exit интервью могут содержать и, скорее всего, содержат неточную информацию о причинах увольнения, особенно в части зарплатного неудовлетворения
2) Пообщаться нужно с еще работающими людьми и проанализировать, что им нужно на самом деле (в 80% случаев это будут не деньги)
3) Неудовлетворенность зарплатой часто является следствием неудовлетворенных нематериальных потребностей
4) Мотив работать существует только тогда, когда есть неудовлетворенная потребность
5) Мотив работать в конкретной компании есть только тогда, когда работа в ней позволяет удовлетворить существующую потребность (иначе потребность удовлетворяется в другой компании)
Иными словами, стоит подумать как перейти от системы премирования, к системе мотивации и удовлетворения потребностей сотрудников в самореализации, развитии, обучении, управлении, профессиональном росте, признании коллегами, интересной работе и т.п..
________
Reference:
1) По материалам лекций MBA в ИМИСП
2) По материалам лекций Молл Е.Г.
Подписаться на:
Комментарии к сообщению (Atom)
Комментариев нет:
Отправить комментарий